强管理：因时驭变显成效
一大摞核电管理文件，整齐地摆放在副总工程师焦晓霞的办公桌上。她用坚强有力的手抚摸着最上边的一本说，生产核电的不易，在于推进生产的力度和决心；管理核电生产更难，难在手段和智慧。三代核电产品自身的特殊性，要求我们必须用全新的管理模式与之相匹配。
　　阳光透过窗棂，把这些文件照得格外闪亮；执行者脑海中种下这些文件，指导着自己的行动。恍若岁月倒流。由今天追忆到2007年，回到三门核电中标之时。一幅幅久违的画面再次闪回———
　　心血在日光灯下奔涌澎湃，质量保证部的职工反复勾画着核电质保体系方案。从深入调研、反复修正，到体系框架及建立方式的确定；从每一个细节的推敲和撰写，到符合核电法律法规和业主特殊要求的质保体系成功出台。这一切凝聚了太多人的心血。
　　为了让核电生产的可追溯性更强，公司陆续编制了50余份核电质量计划；
　　为了让各个生产工序之间的交接进一步规范起来，公司创新性地编制了核电转序卡及管理实施细则；
　　为了增强预防不符合项的对抗能力，公司从人机料法环测6个方面深入分析不符合项产生的原因，编制了核电产品NCR案例分析报告；
　　为了彻底解决部套完工后相关资料的收集、整理难题，公司编制了《三门核电完成报告实施程序》，受到了监造和业主的一致好评，监造和业主还在有关企业进行了推广。
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　　然而，面对着这一系列新的管理要求，最初实施的时候，却并没有想像的那样顺利。相关人员告诉记者，以往的常规火电产品，哈电机早已实现批量生产，操作者更是将每一个加工细节烂熟于心。可是，三门核电2号机对于我们来讲，不仅技术完全陌生，加工细节不可把控，产品的质量要求更是严格到了几近“苛刻”的地步。即使是持核电资格证上岗的人员，也往往由于对以往的产品太过熟悉，偶尔的“经验主义”占据主导地位。
　　公司董事长兼总经理邱希亮下定决心要改变这一局面，挥毫写下“没有自我的批判，就没有自我的救赎，更谈不上自我的升华”的24字箴言！大家清醒地意识到，既然踏上了核电生产的“特别快车”，就意味着肩负起了重要的责任，无论如何都要干好核电！
　　要确保核电产品各个环节的“万无一失”，就必须有严格的办事程序，哈电机让各个环节处于受控状态，无论是PC-FORM制造过程跟踪卡、专用转序卡，还是专项标识，每一张卡片上的测量数据、参数，甚至是生产时间、操作者的姓名、检查人员、传递者、工艺文件等信息，也都必须要完整呈现，技术准备、生产准备工作要形成书面报告，各项工作写实发送核电生产管理部门并抄送公司党委和总经理部。每一道工序都必须由监督人员签字后，才可以被下一工序接收。
　　根据产品重要节点，公司成立了16个攻关团队。攻关团队对本节点的各个环节负全责，通过定期召开交流会来总结经验，探讨下一步工作。相关部门之间也每周召开一次“核电例会”，他们将“核电例会”作为沟通的媒介，共同协调推进核电生产。在定子加工的主战场秦皇岛，同样没有丝毫懈怠，除了严格做好上述工作外，相关部门领导还每人一周轮流驻守秦皇岛，见证、督促，向公司本部汇报生产进度。
　　一桩桩一件件的管理实践，让所有参与核电制造的人员经历了全新的洗礼。从“接受”到“适应”，从“习惯”到广泛应用到其他产品上，哈电机又有了一项巨大的收获！